Иван Игов: Има изход за хората със синдрома на професионалното прегаряне
ПИК с нов канал в Телеграм
Последвайте ни в Google News Showcase
Доколкото разбирам акушерката, която нашумя тези дни с необяснимия си побой над новородено дете в столичната болница "Софиямед", не е неопитна, има доста стаж в професията. Вероятно става дума за някакви фамилни драми, но шокиращото й поведение е твърде агресивно срещу току що роденото дете. Моето убеждение е, че тя преживява състояние, известно като синдрома на професионалното прегаряне – burnout.
Това се случва с хората не само в медицината, а и в много други професии- в учителската, при социалните работници, при пилотите и др. Понякога тези състояния се изострят рязко- човек уж се чувства добре, няма белези на хронична умора, но в един момент започва да изпитва негативни възприятия към света около себе си, към самия себе си, към работата си, може да стане безчувствен към другите…За съжаление, основният изход от постоянната фрустрация е агресията. Тя може да бъде насочена навън, но и навътре- срещу себе си. Това е обяснението за мен.
Случаят с пилота на самолета на немските авиолинии, който се самоуби, погубвайки още 140 души, както и този драматичен инцидент, показват колко е важно на работното място постоянно да бъдат правени оценки на хората. На първо място, за да има контрол над психичното им здраве и уменията да си вършат работата и второ, заради тяхното развитие. Много често състоянието на burnout е свързано и със ситуация, в която човекът има желанието, потенциала да се развива, но го държат на някаква ниска позиция, в която той не може да използва своите способности.
В такива случаи самият човек се чувства зле и безпомощен. Eто защо, преди около 60 г., най-напред IBM в САЩ създават структура, където да се правят оценки - асесмънт, но не с цел хората да бъдат уволнявани, премествани при констатиране на проблем. А напротив- да бъдат подпомагани и развивани в позитивна посока. Още тогава специалисти за забелязали, че компютърната индустрия е място, в което хората работят твърде сами, под постоянен стрес заради срокове и натовареност и че те се нуждаят от някакъв вид разтоварване.
Но тъй като сме различни като личности един тип разтоварване може да е полезно за едни, но вредно за други. Тук се явява проблемът за човешката индивидуалност. Така преди 60 г. висшето ръководство на IBM отделя една сграда за Асесмънт център и целият процес на оценка и развитие се нарича по света вече по този начин. В България също има такава практика и структури. Съществува български модел, в основата на който са усилията на проф.Сава Джонев и Пламен Димитров. Има и външни компании, международно признати, които също предлагат своите модели за България.
Но в случая в моята работа напоследък става дума за класически вътрешен Асесмънт център, защото другите форми на работа са вид консултантски услуги. Вътрешният модел, за който говорим, обаче, има за цел да се проследяват хората на определени периоди и тогава вече се вижда накъде вървят, как се развиват, имат ли нужда от специализирана помощ и промяна. На това ниво се решава дали известна промяна би могла да бъде подкрепена от фирмата, за която даден специалист се труди.
В нашия Асесмънт център се прави психологическа оценка и психологически профил на човека, но те не са предназначени за началника му, а за самия него.Обикновено правим това за хора на мениджърски позиции. А първоначално започнахме да изграждаме такива профили за диспечери на АЕЦ "Козлодуй", след това - за техни колеги в енергетиката и др. В тези центрове има едно много важно правило, което , за съжаление, май не важи за медицинските изследвания. А то е, че когато установим състояние, което може да попречи на хората да вземат правилните решения, в такъв случай информираме заявителя, т.е. техния работодател.
Но не с цел той да бъде уволнен, а за да му се дадат препоръки, за да излезе от това състояние, включително и психологическо консултиране или терапия. Често вътрешните Асесмънт центрове работят като вътрешна структура в големите фирми. У нас има такива примери. Но нашият опит е също много пълноценен, защото правим оценки на висшия мениджмънт на всеки 6 месеца, а на хората на особено важни позиции- поне един път годишно. Оценки от този характер се правят често и при наемането на специалисти на високи постове. Понякога се получават странни неща- хора, които се оказват непригодни за работа в дадена компания, впоследствие отиват и стават политици.
Ще се въздържа от конкретни примери, но ги има. Говоря и за хора с личностни проблеми, които вече са във властта. За жалост, такива измервания или личностни профили никога не се правят на политици. По принцип при нас не се говори за слабости, оценките нямат за цел да окепазят човека, акцентът е в потенциала за развитие. Показваме силните му страни, които той може да развие и другите, които се нуждаят от корекция.
Но когато установим, че човекът е в състояние на прегаряне, повишава се невротизма му, чувства се зле на работното място, задължително го насочваме към консултиране, за да може той да осъзнае проблема си и да овладее навреме ситуацията. Често той просто напуска, защото разбира, че не е за тази работа и в това няма нищо лошо. Искам да насоча вниманието на работодателите да не пестят пари и да дадат оценка за развитие на служителите си. От една страна, защото може да се стигне до инциденти като този с акушерката, а от друга- защото хората се нуждаят от развитие. А ученето през целия живот е едно от най-важните неща, които всеки работодател трябва да осигури на служителите си. /бгнес
